礪石導言
雷軍表示，找人是管理的第一個切入點，找到不需要管理的人，樹立一個共同的目標和共同的利益。而不需要管理的人有幾個重要特點：有能力、有責任心、有自驅力、有相同的價值觀。
紫霞仙人 | 整理
和牛財經(jīng)(ID:heniucaijing) | 來源
2008年，時任谷歌中國工程研究院副院長的林斌與雷軍初識，雷軍對手機行業(yè)的狂熱和林斌想要創(chuàng)業(yè)的決心結合，2010年兩個人意氣風發(fā)，創(chuàng)辦小米，即使當時他們連手機硬件都沒有搞懂，后來林斌卻成為了“雷軍成功背后的男人”。
同在金山工作十余年的黎萬強，因為雷軍的一句邀請，放棄了自己原本籌謀的創(chuàng)業(yè)計劃；還有當時是美國藝術中心設計學院的高材生劉德，雷軍剛開始都不敢想的設計界“大?！保谝娮R到雷軍隊伍的難得后，放棄了美國舒適的中產(chǎn)生活決定加入；以及那時已經(jīng)55歲的摩托羅拉高級工程師周光平，和雷軍見面后兩人產(chǎn)生了相見恨晚的情愫，最終決定加入這個前途未卜的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)隊…… 雷軍曾說：“小米創(chuàng)辦第一年用80%的時間找人”，在這個團隊的基礎上，十余年間，小米也吸納了無數(shù)人才。手機市場格局逐漸明朗下，小米也收納了來自其他不同手機品牌的中堅力量，例如2020年加入小米的原中興終端CEO曾學忠。 雷軍在招攬人才、組建團隊上都有開創(chuàng)性的管理方法。小米一直保持著極端扁平化的管理模式，甚至沒有設定KPI，在很多大體量的公司看來，這都是不可思議的。那么雷軍是如何平衡創(chuàng)始人之間的利益的？又是如何招募人才、管理人才的呢？以下內容整理自雷軍公開演講與專訪：
1、做一個真正的創(chuàng)業(yè)者
我大學畢業(yè)的時候就到航天部的一個研究所工作了半年，在一次展會上認識求伯君以后，他就勸我跟他一起干，在1991年底，在研究所的工作不干了，去一個民營企業(yè)，對于當時的年輕人來說還是挺難的，但我們每個人都有夢想。 我當時特別喜歡寫程序，看到求伯君寫出了WPS這樣優(yōu)秀的作品以后，我就很想去試一試，也許我也能做成求伯君第二。 在第一個16年里，我在金山練習了基本的商業(yè)技能，到了后來的幾年中，我一直在練習一些無形的東西，直到自己能做小米的時候。 我是一個追求完美的人，對周圍的事情要求也非?？量獭，F(xiàn)在大家看到我的時候，會覺得我很容易合作，很包容，這其實都是我后來學會的，我的骨子里是特別較真的。 因為我是一個程序員，在程序員的世界里，只有0和1，只有對和不對，其實這類人很難和世界融合。
后來我就說服自己，這個世界是模擬信號，沒有0和1，只有偏0和偏1，我就告訴自己眼睛里要能揉沙子，要能夠包容地看待這個世界。 當初創(chuàng)辦小米最大的困難是，大家覺得（我創(chuàng)業(yè)）想法不靠譜。我跟很多人交流的時候，他們問我三個問題。你要做手機，你認識供應商的老板嗎？我說不認識。你通過賣手機，認識運營商的老板嗎？我說我不認識。你以前做過手機嗎？我說沒做過。我特別尷尬。
我第一撥雇了10個工程師，最后一個人都沒來，特別有挫敗感。我大概找100個人談過，三分之二都拒絕了邀請。尤其是邀請硬件工程師的時候，特別困難。 因為我們兩個行業(yè)完全不同，他們可能聽說過雷軍這個名字，但對我不了解。而且我都是親自打電話約他們出來，說：“能不能見個面聊聊，聽聽我這個想法靠不靠譜？”說實話，我有20年沒打電話自我推銷了。
我也很怕搞砸，面子上過不去，所以我想了個辦法，悄悄干，干砸了也沒人知道，這樣想我的內心就輕松一些。 事實上，小米的成績還不錯。我參與創(chuàng)辦了金山軟件，也管理了幾千人規(guī)模的公司，所以我在做小米的時候給自己定了一個很簡單的要求——我要做一個真正的創(chuàng)業(yè)者。 這個話其實信息量很豐富，其中最重要的一條，就是不要過度管理一個創(chuàng)業(yè)公司。 我想的最多的是如何簡化管理，甚至我不需要管理。 在一個極高速的時代，一定要想清楚什么東西是最重要的。
2、找人是管理的第一個切入點
從這個問題開始，我思考的是什么樣的公司不需要管理，什么樣的人不需要管理。 假如我們找到這么一群人，樹立一個共同的目標和共同的利益，這個問題是不是就解決了？所以我把找人作為管理的第一個切入點，我要找到不需要管理的人，我們后來總結了這些人的幾個重要特點： 第一個特點，首先他得能干，有能力。 第二個特點，他要有高度的責任心。在沒有外部激勵的時候，這種責任心能夠確保他把每一個動作執(zhí)行到位，所以我們對責任心的要求非常高。因為責任心可以使我們簡化很多流程。 第三個特點，有強大的自驅力。這個自驅力是我們理解共同的愿景，大家在一起干一件什么樣的事情，而你對此是否認同，之后，我們采用了互聯(lián)網(wǎng)的手段，用股權和期權在內部形成一個利益共同體，使大家為了一個偉大夢想，也為了每一個人自身的利益，有效地團結在一起。這一點簡單來說就是志同道合，找一群優(yōu)秀的人志同道合。 在小米創(chuàng)辦的第一年，我們有80%的時間在面試。 我曾經(jīng)找了一個硬件的負責人。那個人資歷很強，為了說服他加入小米，我一個星期跟他談了5次，平均每次差不多10個小時，前前后后談了3個月，一共談了十七八次，終于說服了他。
但在最后一刻，我問他，你要多少股份，他說無所謂。那一瞬間，我有點絕望。 這一句話讓我認為：對股權不在乎的人不會有創(chuàng)業(yè)精神。即使最終不歡而散，我也不覺得這些時間被浪費了。 現(xiàn)在常說人才缺失，我覺得首先應當思考你是不是花了足夠多的時間。有個成語叫三顧茅廬，而在今天，為了招募人才三十次顧茅廬都不為過。我們常開玩笑說不是找不到人才，只是企業(yè)下的功夫不夠。 怎么在初創(chuàng)企業(yè)、快速變化的企業(yè)里面管好人，首先要找對人。他要有能力，有高度的責任心和高度的自驅力，找到這樣的人以后，你的管理稍微弱一些，其實也完全沒有問題。 沒有公司找人是件容易的事情，找人和面試人也有一整套方法論，找多了之后你就知道什么人是什么樣的性格，你需要統(tǒng)計規(guī)律，這樣一來你就能在很短的時間里判斷一個人屬于什么類型。
第四個特點，有相同的價值觀。 2015年，我面試了一個公司高管推薦的人，這個高管說這個人非常非常厲害。我面試了之后說，這個人不行。我跟這個人聊了一個小時，他的簡歷接近完美，他在一家重要的供應商，他接手的時候大概900萬美金一年，四年之后，他干到了2億美金。他說他有能力把稻草變成金條，我說你不符合我們的價值觀。 我們每天像農民種地一樣，一分耕耘，一分收獲。哪怕他這種人在市場上非常受歡迎，但這不是我們的哲學。
3、打造相對平等的管理氛圍
互聯(lián)網(wǎng)絕大多數(shù)公司，你仔細去看，都會有一點游擊隊的模式，就是小團隊，快速反應，扁平化，快速決策，我覺得這都是互聯(lián)網(wǎng)公司能夠做成的關鍵，所以小米在追求超級扁平化，這樣我們每個合伙人都了解所有的細節(jié)，所以很少用會議、PPT、報告的形式去了解進度。 小米是我們幾位聯(lián)合創(chuàng)始人分工協(xié)作管理的。我們的周會就是周一晚上大家一起吃盒飯，主要是為了解決協(xié)調問題，就是要把工作盡量簡化，讓創(chuàng)始人們都能夠想明白。 我們提倡的就是去管理化，自己不是老板，就是一線工程師。 傳統(tǒng)公司老板是聽報告的，具體干活的可能是大學畢業(yè)三五年的人，這跟我們是完全不一樣的。 在去管理化的基礎上，要打造平等的管理氛圍，去title是重要的方法之一。 在早期的小米，我們按要求找了一百零幾個人。其實他們比較典型的形象基本上都是在30歲左右，有了相當豐富的經(jīng)驗，而且特別想做一些偉大的事業(yè)，我們就聚集了這樣一批人。 我們初期提的去title是什么意思呢？是我們基本上都給他們一個title叫工程師，因為如果給一個總監(jiān)的話，可能另外一個跟他差不多能干的人，說你給我一個經(jīng)理肯定不行。 如果你要給我一個總監(jiān)的話，那整個辦公室里面全部是總監(jiān)。如果是工程師，大家都是工程師，反而能容納更多能干的人。 所以在初期小米刻意混淆了層級，小米在很長時間里面是沒有級別的，而且到今天為止作為一個兩萬多人的企業(yè)，小米集團副總裁以上的管理者只有十三四個人。 在這樣的相對平等的氛圍里面。
